La rivoluzione copernicana dei pubblici

  • Pubblicato il: 15/05/2017 - 18:12
Rubrica: 
STUDI E RICERCHE
Autore: 
Alessandra Gariboldi

L’Audience Development è una Buzz-word: tutti ne parlano, ma pochi sanno cosa sia realmente. Che cosa è? Come funziona? E’ solo un modo nuovo di dire marketing? Lo studio «How to place audiences at the center of cultural organisations», realizzato da Fondazione Fitzcarraldo, ECCOM, Intercult e Culture Action Europe, cerca di rispondere attraverso le esperienze di 30 organizzazioni culturali in tutta Europa. E vale la pena darci un’occhiata, per capire dove sta andando la cultura che si interroga sui propri impatti. 
 


A partire dal 2014 il programma di finanziamento Creative Europe ha inserito l’Audience Development come priorità: ampliare e diversificare i pubblici della cultura è diventato uno degli obiettivi principali delle politiche culturali europee. Ma cosa significa Audience Development? Uno dei contributi più interessanti dello studio «How to place audiences at the center of cultural organisations» è proprio quello di fare un po’ di ordine nel mare magnum delle interpretazioni.
 
L’AD non è una disciplina: nasce dalla pratica di centinaia di organizzazioni che negli anni hanno tentato di rendere più accessibile la propria offerta in molti modi diversi, attingendo a pratiche che vanno dall’educazione al marketing, dalla comunicazione al digital engagement.
Se ne è cominciato a parlare 30 anni fa, ma è solo negli ultimi 10 che il termine ha preso piede, di pari passo con la consapevolezza del fallimento della democratizzazione della cultura: il tasso di partecipazione in Europa (per non parlare dell’Italia) resta basso, e soprattutto a partecipare sono ancora gli stessi pubblici delineati da Pierre Bourdieu negli anni ’60 - bianchi, colti, benestanti, di mezza età. Un fallimento storico delle politiche e delle istituzioni che, nell’insieme, non sono riuscite a sfondare il muro dei pochi – pochissimi - che avevano capitale culturale sufficiente per godere dei loro contenuti.
 
Se è vero che di AD si parla diffusamente da una decina di anni, allora perché i tassi di partecipazione sono sempre gli stessi? Perché anche nei paesi in cui il marketing della cultura è pratica consolidata (UK su tutti) raggiungere nuovo pubblico sembra ancora un lontano traguardo?
Forse perché pensare prima al contenuto e poi cercare di proporlo, più o meno adeguatamente, alle persone a cui vogliamo venderlo, è la strada sbagliata. Così come lo è pensare ai pubblici come un progetto speciale, magari finanziato da qualche bando. O meglio, può funzionare, ma solo nel breve temine.
Il passaggio non è banale, e comporta mettere la domanda “per chi” facciamo cultura sullo stesso piano del “perché” la facciamo. Che è una rivoluzione del punto di vista delle istituzioni che tradizionalmente sono esistite per fare cultura e poi (eventualmente) diffonderla.
 
Ed è da qui che parte lo studio voluto dalla Commissione Europea e realizzato da Fondazione Fitzcarraldo, ECCOM, Intercult e Culture Action Europe. Per questo il titolo della ricerca fa riferimento al mettere i pubblici al centro delle organizzazioni culturali: anni di evidenze dimostrano al di là di ogni dubbio che la volontà di raggiungere più pubblici (più numerosi, più diversi, più coinvolti) non può essere lasciata a se stessa e demandata a marketer ed educatori, come se la responsabilità fosse unicamente loro.
“Riempimi la sala”, “vendimi la mostra”, “educa i bambini”. Avere un impatto sui pubblici, fare la differenza per qualcuno, deve essere un obiettivo istituzionale, non accessorio, condiviso (e attuato) da tutte le professionalità che operano in un’organizzazione. Per questo intendiamo l’AD come un processo strategico, non episodico e legato a specifici obiettivi di pubblico (anche personalissimi e molto diversi, come radicarsi nella comunità locale, diventare un punto di riferimento per le scuole, attirare i turisti, diventare un luogo di vera accessibilità, eccetera).
 
Con questi presupposti, e per capire come funziona l’AD quando agito sul serio, lo studio raccoglie le storie di trenta organizzazioni di 17 paesi europei, che hanno fatto (o stanno facendo) lo sforzo di cambiare se stesse per ampliare la partecipazione culturale. Sono musei, teatri, compagnie di danza o di circo, centri culturali multidisciplinari, biblioteche, cinema, festival. Tutti hanno una storia da raccontare, storie diverse di cambiamento: hanno obiettivi di pubblico, contesti e patrimoni differenti, in un caleidoscopio di diversità culturale che è quello del miracolo europeo. Sono medie, piccole o piccolissime organizzazioni che mostrano come il cambiamento sia possibile, necessario ed efficace. Soprattutto necessario: senza assumere la sfida a livello istituzionale e cambiare il loro modo di lavorare (allocando diversamente le risorse, mutando assetti organizzativi, sviluppando competenze, collaborando, ripensando la programmazione), la sfida di ampliare i pubblici è persa.
 
La lettura del report può essere utile per molti aspetti: fa ordine nella letteratura, fornisce un glossario, una ricca bibliografia, una guida per le organizzazioni e una per i policy maker, analizza i casi e ne trae insegnamenti preziosi. Ma il suo maggior portato è forse quello di mostrare che la sfida della partecipazione culturale è collettiva, contemporanea, terribilmente urgente. E sopra ogni cosa, possibile.
 
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